СОДЕРЖАНИЕ

Введение…3

1.Теоретические основы планирования и прогнозирования …… 5

1.1.Планирование и прогнозирование в менеджменте..5

1.2. Этапы и методы финансового планирования…14

2.Анализ планирования и прогнозирования в ООО КБ «Аресбанк». …21

2.1. Характеристика и анализ деятельности ООО КБ «Аресбанк …21

2.2. Анализ планирования прибыли в банке…43

3.Совершенствование планирования доходов 52

3.1.Пути совершенствования планирования доходов.52

3.2. Экономическая эффективность предложенных мероприятий 59

Заключение …63

Список литературы 66

Advertisement
Узнайте стоимость Online
  • Тип работы
  • Часть диплома
  • Дипломная работа
  • Курсовая работа
  • Контрольная работа
  • Решение задач
  • Реферат
  • Научно - исследовательская работа
  • Отчет по практике
  • Ответы на билеты
  • Тест/экзамен online
  • Монография
  • Эссе
  • Доклад
  • Компьютерный набор текста
  • Компьютерный чертеж
  • Рецензия
  • Перевод
  • Репетитор
  • Бизнес-план
  • Конспекты
  • Проверка качества
  • Единоразовая консультация
  • Аспирантский реферат
  • Магистерская работа
  • Научная статья
  • Научный труд
  • Техническая редакция текста
  • Чертеж от руки
  • Диаграммы, таблицы
  • Презентация к защите
  • Тезисный план
  • Речь к диплому
  • Доработка заказа клиента
  • Отзыв на диплом
  • Публикация статьи в ВАК
  • Публикация статьи в Scopus
  • Дипломная работа MBA
  • Повышение оригинальности
  • Копирайтинг
  • Другое
Прикрепить файл
Рассчитать стоимость

Внимание!

Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы №3592, цена оригинала 1000 рублей. Оформлена в программе Microsoft Word.

ОплатаКонтакты.

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования заключается в том, что с помощью планирования сводится к минимуму неопределенность рыночной среды и ее негативные последствия для хозяйствующего субъекта. Кроме того, устраняются излишние транзакционные издержки предприятия по торговым сделкам (контрактам). Чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать финансовые состояния как своего предприятия так и существующих потенциальных конкурентов. Финансовое состояние -важнейшая характеристика экономической деятельности предприятия. Она определяет конкурентоспособность, потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнёров в финансовом и производственном отношении. Выходом из такого положения в условиях рынка является организации на предприятии эффективной системы финансового планирования. Прежде всего, именно финансовый план дает четкое понимание и возможность анализа различных вариантов достижения поставленных целей. Начав планировать, руководители, как правило, начинают более четко понимать свои цели, корректировать бюджеты. Финансовый план предприятия — основной инструмент реализации его финансовой политики. В процессе формирования и выполнения финансового плана решаются задачи оптимизации структуры капитала, обеспечения финансовой устойчивости предприятия, повышения его инвестиционной привлекательности для инвесторов и кредиторов.

Несмотря на большое число литературных источников, посвященных вопросам разработки и реализации финансового планирования, представляется, что последовательное рассмотрение основных этапов финансового планирования как с теоретической, так и практической точек зрения будет небесполезно для читателя, интересующегося вопросами составления финансового плана. Эти положения обусловили структуру дипломной работы, за основу которой была взята наиболее часто используемая на практике структура финансового плана.

Целью дипломной работы является анализ планирования и прогнозирования прибыли на предприятии ООО КБ «Аресбанк», а так же совершенствование финансового планирования на предприятии.

Для достижения указанной цели необходимо выполнить следующие задачи:

— рассмотреть теоретические основы планирования и прогнозирования прибыли;

— дать характеристику деятельности ООО КБ «Аресбанк»;

— проанализировать планирование прибыли ООО КБ «Аресбанк»;

— разработать пути совершенствования планирования и прогнозирования прибыли в ООО КБ «Аресбанк»;

— предоставить экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования является ООО КБ «Аресбанк».

Теоретической основой дипломной работы являлись статьи в журналах, учебники, отчетность ООО КБ Аресбанк. Методологической базой работы послужили труды ученых, работающих в сфере банковского дела, планирования и прогнозирования на предприятии. В работе использовались труды Курмановой Л., Марамыгина М. С., Мордвинцевой Н. В., Старенкова М. Ю., Беклемишева А.В., Вечканов Г. и другие.

1. ТЕОРЕТИЧЕСИКЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

1.1. Планирование и прогнозирование в менеджменте

Планирование — это решение о том, какими должны быть цели организации и что должны сделать члены организации, чтобы достичь целей. По сути это ответ на вопросы: «где мы находимся в настоящее время», «куда мы хотим двигаться», «как мы собираемся сделать это».

Планирование осуществляется непрерывно, так как это постоянная неопределенность будущего. Причинами непрерывного планирования являются ошибки в суждениях и их устранение, изменения в окружающей среде и реорганизация, реконструкция, реформирование подсистем.

По мнению автора планирование – это процесс разработки плана, определяющего: кто, что, с использованием каких ресурсов и когда должен выполнить. Для осуществления планирования необходима разработка цели (желаемого результата) организации. Планирование коррелирует с успехом организации. Наибольший успех от планов – в показателях отношения прибыли к объему реализации и дохода на капитал. Планирование согласуется и с процессом контроля. Контроль основывается на планировании. Ключевыми компонентами организационного планирования является определение миссии и целеполагание (основная общая цель организации – четко выраженная причина или миссия). принятие решений.

Принципы планирования- это своевременность, комплексность, рациональность. Процесс планирования состоит из прогнозирование, выяснение и выбор вариантов развития, формулирование целей, разработка программы действий и составление графика работ, формирование бюджета .

Методы планирования: матричное (на основе нормируемых единиц); оптимальное (на основе определенного критерия); адаптивное (учитывающее изменения); балансовый (достижение баланса доходов и расходов); планирование от достигнутого уровня (на основе данных за отчетный период); планирование с ориентацией на конкурентов

Основой управленческих решений является стратегическое планирование . Это зонтик, под которым укрываются все функции управления. Авто считает, что не имея стратегического плана, организации и отдельные специалисты не будут иметь четкого представления о предприятии и его функционировании. Стратегия (от греч. strategos) – это детальный и всесторонний комплексный план, направленный на достижение целей организации и выполнения ее миссии. Главный принцип стратегического планирования –это адаптивность к условиям рыночной экономики.

Стратегический план разрабатывается ни для отдельного специалиста, а для всего коллектива. При этом используется систематический анализ огромного количества информации об отрасли, рынке, конкурентах и др.

Стратегический план разрабатывается следующими этапами:

— анализ среды;

— определение миссии и выбор стратегии;

— выполнение стратегии;

— оценка и контроль выполнения.

Для стратегического планирования характерно небольшой плановый отдел (менее 6 человек), функция планирования осуществляется менее, чем на 10 лет, разработка и утверждение плана происходит ежегодно, годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

На выбор стратегии может повлиять- риск; значение прошлых стратегий; реакция на владельцев; фактор времени.

Питер Лоранж считал стратегическое планирование инструментом, помогающим принять управленческое решение. Основная задача – обеспечить нововведения и изменения в организации. С точки зрения автора стратегическое планирование – это:

-распределение ресурсов (увеличение или сокращение ограниченных организационных ресурсов: фондов, дефицитных талантов, технологического опыта);

— анализ внешней среды (оценка контролируемых и неконтролируемых факторов:

— адаптация к внешней среде (улучшение взаимодействия организации с ее окружением, приспособление к нему – к экономическим, социальным, политическим, рыночным, международным, технологическим и конкурентным факторам, к опасностям и возможностям;

— ответ на потребительские требования); внутренняя координация (отражение сильных и слабых сторон с целью эффективной интеграции управленческих операций;

— организационное предвидение (систематическое развитие мышления менеджера путем формирования нового опыта, основанного на оценке прошлого).

Тактика организации разрабатывается на уровне среднего звена управления, а стратегия – на уровне высшего. Тактика – это метод достижения цели, способ достижения краткосрочных целей. Она легко соотносится с конкретными задачами и ситуациями.

Одним из основных и наиболее важных этапов в процессе управления продажами является планирование. Потому что только на основе планов можно развивать бизнес. Если не знать, куда хочешь прийти, то, как бы быстро не шел, все равно придешь не туда.

Перед тем как приступить к составлению прогноза продаж, и планирования всех процессов в компании, необходимо определить стратегические цели компании. Определиться чего она хочет достичь в этом периоде. Потому что набор действий будет сильно разниться при цели освободить склад, и завоевать большую долю рынка. Планирование продаж ложится в основу всех планов других подразделений.

Маркетологи должны составить бюджеты продвижения и рекламы, отдел кадров в зависимости от планов продаж решает набирать новый персонал или проводить сокращения.

Финансисты планируют, где изыскивать средства на оплату бюджетов продаж и маркетинга. Производственники и логисты планируют объемы закупок и производства. Таким образом, все подразделения в своем планировании завязаны на планы продаж, при планировании продаж, цена ошибки велика.

Именно поэтому стоит не только обязательно детализировано планировать продажи на срок до одного года, но и уделять этому достаточно много времени и внимания. Поскольку рынок не статичен, спрос на те или иные товары постоянно меняется и планы нужно корректировать.

В компаниях часто путают план продаж, прогноз и цели компании.

План продаж — это запланированные с начала года цифры, в соответствии со стратегией компании. Но планирование продаж, это не все, запланировать — это значит определить, то чего ты хочешь, но на рынке нет идеальных условий, и вашей компании всегда кто-то будет мешать: конкуренты, нормативные акты или низкая покупательская способность.

Поэтому параллельно с планированием идет прогнозирование продаж. Прогнозирование продаж, это учет всех возможных факторов, влияющих на продажи и корректировку планов в соответствии с прогнозами. Прогнозы строятся на предыдущий период, часто с горизонтом не более 3 месяцев. В этой статье не будем говорить о годовом прогнозировании, это тема отдельного разговора в рамках разработки стратегии компании.

В теме этого материала мы не будем разделять эти понятия плана и прогноза, для простоты понимания. И под планированием будем подразумевать оба этих фактора.

Перед тем, как приступать к планированию продаж, нужно определить следующие факторы: свою аудиторию, сделать портрет клиента по всем уровням сбыта. свою долю рынка. рыночный потенциал, потенциальный объем продаж, портрет клиента.

Считается важным определить портрет клиента, чтобы суметь грамотно продавать свой товар. Важно знать, кто ваш покупатель, сколько ему лет, кем он работает, сколько зарабатывает, женат или нет, что любит делать по вечерам и выходным, какие газеты читает. И самое главное, как часто он покупает ваш товар и почему, а также, сколько он готов потратить на него.

Все это необходимо, для того чтобы: определить свой рыночный потенциал, корректно разработать план маркетинговых мероприятий.

В научном определении рыночный потенциал это суммарные возможные продажи на определенном рынке за определенный период времени.

Потенциальный объем продаж- это максимальная доля от рыночного потенциала, на которую может рассчитывать та или иная компания с определенным продуктом. Он рассчитывается исходя из рыночного потенциала путем умножения на долю компании на рынке.

Определение этих факторов просто необходимо при выводе нового продукта на рынок, для того чтобы понять на какие объемы продаж стоит рассчитывать. При работе с уже продаваемым товаром компания производитель уже должна иметь эти данные.

Для уточнения планов автор считал важными следующие параметры: стратегические цели компании на этот период, состояние рынка отрасли, макроэкономические показатели, жизненный цикл товара, уровень цен, внутреннюю ситуацию в компании, действия конкурентов и наличие аналогов вашего продукта на рынке, возможности производства и логистики, финансовые возможности, планируемые действия по продвижению продукта. Все эти факторы имеют высокую важность для точности прогнозирования. Исходя из стратегических целей компании, определяется вся ее деятельность в следующем году. Именно эти цели являются определяющими при построении планов. Состояние рынка и другие, макроэкономические и социально- правовые факторы покажут, как будут развиваться общие тенденции в отрасли, будет ли она развиваться, и какие изменения ее ждут.

В сегодняшних условиях, точность прогнозирования может стать определяющим фактором размера прибыли разных компаний.

Достаточное наличие товара на складе позволит удовлетворить в полной мере имеющийся спрос, получив всю прибыль. В то же время, отсутствие излишних остатков, не заморозит ваши деньги, оставив свободу маневра. Исследовательские методы основаны на экспертной оценке продавцов и руководителей по продажам. Это наиболее распространенные методы прогнозирования на сегодня.

К сожалению, эти методы недостаточно точны, поскольку очень зависимы от мнений большого количества людей с разной мотивацией.

Например, прогноз торгового представителя и его руководителя будут сильно различаться, поскольку у торгового представителя велика вероятность занижения прогноза продаж с целью получения более низкого плана продаж. Его руководитель, наоборот, имея цель показать эффективность своей работы, несколько завысит предполагаемый объем продаж.

Рассмотрим методы прогнозирования:

1. Метода Дельфи. Суть этого подхода заключается в том, что всем членам группы дают задание дать свой прогноз по какому-то одному вопросу. Затем, все знакомятся с прогнозами по другим вопросам, на следующем этапе вопросы меняют, и меняют их до тех пор, пока группа не придет к общему мнению. Этот подход достаточно интересен. И широко применяется во многих компаниях. Плюсы этого метода в том, что в процессе прогнозирования учитывается мнение сразу группы специалистов, а также интересен и полезен обмен мнениями в процессе прогнозирования. Минусы в том, что нужно организовывать групповую работу, в которой велика вероятность доминирования одного-двух лидеров и соответственно их мнений.

2. Метод «Расчета от клиента» также учитывает мнение большого количества специалиста, но благодаря специальной процедуре и по-клиентному планированию имеет несколько более высокую точность. Метод расчета от клиента достаточно эффективен, при условии его систематичности. В этом случае продавцы делают прогноз продаж по-клиентно, исходя из знания ситуации клиента и его продаж в прошлых периодах. Ценность «Расчета от клиента» в том, что менеджер вынужден преодолевать свою «скромность» и более внимательно оценивать клиента, анализируя условия и меры, с помощью которых может увеличить объем продаж. Таким образом, этот прогноз учитывает не только статистику работы клиента, но и его возможную активность, о которой лучше осведомлен торговый представитель. Далее руководитель обрабатывает эти данные учетом других факторов ему известных, с применением математических методов и своей экспертной оценки и знания клиентов. Ведь руководитель по продажам должен быть в курсе всех деталей внутренней ситуации ключевых клиентов;

3. Метод скользящей средней наиболее часто используемый метод. Суть его заключается в том, что подразумевается, что условия продаж в следующем периоде будут такими же, как и в предыдущем.

Формула этого метода проста:

, (1)

где: t+1- продажи в следующем периоде;

t-1 – продажи в предыдущем периоде ;

n — количество учитываемых периодов.

При расчете по данной модели, прогнозист может учитывать любое количество периодов. Поэтому она и называется скользящая. Простота метода является одним из его существенных преимуществ. И этим и объясняется его распространенность в разных модификациях.

4. Операционные методы

Наиболее простым операционным методом является расчет от производственных мощностей. Он применяется в том случае, когда рынок испытывает дефицит и примет любое количество продукции. Пробные рынки могут позволить себе большие компании, имеющие в распоряжении большое количество времени. При его использовании компания продает определенный период на ограниченном рынке продукт и затем, все особенности продаж проецирует на весь рынок. Минусами метода является большие различия в рынках. Плюсом – возможность понимания тенденция продаж товара до массового запуска производства.

5. Расчет от точки безубыточности

В данном случае финансисты рассчитывают точку безубыточности, и уже от нее панируют продажи. Например, компания планирует сработать в «0», тогда план продаж расписывается таким образом, чтобы полностью покрыть все операционные расходы и не более. Все продажи свыше плана, рассчитываются как дополнительный доход.

6. Экстрасенсорный метод.

Не имеют под собой научной основы, но, тем не менее, достаточно распространен. Суть метода проста. В качестве главного прогнозиста берется человек с хорошими аналитическими способностями и высоким уровнем интуиции. В течение какого-то периода 2-3 месяца основной задачей его является изучение рынка до уровня интуитивного понимания. В процессе тренировки он с использование различных методов рассчитывает прогноз по прошлым периодам, учитывая и разбирая влияние и последствия различных заранее прогнозируемых факторов. Далее все прогнозы компании строятся на выкладках этого человека. Достаточно интересный метод, но вероятность ошибки очень велика. Такую подготовку имеет смысл проходить каждому руководителю в отделе продаж, чтобы как говорится «спинным мозгом чувствовать рынок».

1.2. Этапы и методы финансового планирования

Финансовое планирование охватывает ряд этапов:

— анализ выполнения финансового плана в предыдущих и текущем плановых периодах;

— расчет плановых показателей; составление финансового плана как документа.

На первом этапе финансового планирования применяется метод экономического анализа. Он позволяет определить степень выполнения плановых показателей за истекший период путем сравнения их с фактическими данными. При этом упор делается на выявление резервов увеличения доходов, определение мероприятий по повышению эффективности использования финансовых ресурсов, расчете ожидаемого исполнения плана.

В рамках финансового планирования применяются следующие виды экономического анализа:

1. Горизонтальный анализ, в ходе которого сравниваются текущие показатели плана с показателями за прошлый период, а также плановые показатели с фактическими.

2. Вертикальный анализ, в результате которого определяются структура плана, доля отдельных показателей в итоговом показателе и их влияние на общие результаты; трендовый анализ, проводимый в целях выявления тенденций изменения динамики финансовых показателей путем сравнения плановых или отчетных показателей за ряд лет (на основе ретроспективного анализа можно прогнозировать финансовые показатели на будущее).

3. Факторный анализ, который заключается в выявлении влияния отдельных факторов на финансовые показатели.

На данном этапе финансового планирования экономический анализ позволяет: выявить факторы и причины, оказавшие влияние на выполнение плановых заданий в предыдущих и текущем годах, а также резервы роста финансовых ресурсов; обосновать основные параметры финансового плана; определить недостатки в работе органов управления финансами в ходе составления и исполнения финансовых планов, подготовить предложения по их устранению.

На втором этапе финансового планирования осуществляется расчет плановых показателей числовых величин, выражающих конкретные задания по формированию и использованию финансовых ресурсов. Делятся на утверждаемые, т.е. обязательные для всех, и расчетные, используемые для обоснования и увязки плановых заданий.

Расчет показателей базируется на определении условий хозяйствования в планируемом периоде и соответствующих финансовых задач; предполагает разработку нескольких вариантов показателей финансового плана и выбор оптимального варианта, корректировку финансовых показателей в увязке с показателями других планов и прогнозов. Реальность показателей финансовых планов во многом зависит от выбора методов финансового планирования, их сочетания с учетом специфики каждого. Использование в процессе финансового планирования одновременно нескольких методов объясняется многогранностью этого процесса, сложностью решаемых задач, зависимостью его от характера и способов разработки прогнозов социально-экономического развития, бизнес-планов.

В практике финансового планирования используются следующие методы расчета показателей финансовых планов:

1. Экстраполяции- заключается в определении финансовых показателей на основе установления устойчивой динамики их развития. Расчет показателей плана производится на основе корректировки достигнутого в базовом периоде уровня показателей на относительно устойчивый темп их роста. Этот метод обычно используется как вспомогательное средство для первоначальных прикидок, так как имеет ряд недостатков: не ориентирует на выявление дополнительных резервов роста доходов; не способствует экономному использованию средств, так как планирование ведется от достигнутого уровня; не учитывает изменения отдельных факторов в планируемом году по сравнению с базовым для расчетов периодом.

2. Нормативный- суть его состоит в том, что плановые показатели рассчитываются на основе установленных норм и финансово-бюджетных нормативов. Предполагает наличие прогрессивных норм и финансово-бюджетных нормативов, которые являются качественной основой для финансового планирования, предпосылкой для соблюдения режима экономии. Кроме того, нормы и нормативы служат необходимым условием для внедрения экономико-математических методов в финансовое планирование и прогнозирование. Так, например, в соответствии со ст. 65 БК РФ с момента введения в действие федерального закона о государственных минимальных социальных стандартах формирование расходов бюджетов всех уровней бюджетной системы РФ должно базироваться на основе минимальных государственных социальных стандартов, нормативах финансовых затрат на оказание государственных услуг и единых методологических основах расчета минимальной бюджетной обеспеченности.

3. Индексный- предполагает широкое использование системы разнообразных индексов при расчете плановых финансовых показателей. Его использование обусловлено развитием рыночных отношений, наличием инфляционных процессов. В настоящее время применяются индексы динамики экономических объектов (физических объемов), уровня жизни, роста цен и др. Из них наиболее важен один из индексов роста цен индекс-дефлятор (коэффициент пересчета в неизменные цены).

4. Программно-целевой. Данный метод позволяет оценить и выбрать предпочтительные варианты производственного, социально-экономического развития в целевом, отраслевом и территориальном аспектах. Программы являются средством решения прежде всего межотраслевых, меж-территориальных принципиально новых проблем. Для программ характерно наличие цели, конкретизируемой в нескольких задачах, сочетание различных источников финансирования ее реализации. Например, федеральная целевая программа рассматривается как увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, социально-экономических, организационно-хозяйственных мероприятий, обеспечивающих эффективное решение целевых программ в области государственного, экономического, экологического, социального и культурного развития РФ.

На третьем этапе финансового планирования составляется финансовый план как документ, обязательный для исполнения, который, соответственно, подлежит утверждению уполномоченным органом или должностным лицом

На этом этапе используется балансовый метод, позволяющий увязать финансовые ресурсы субъектов планирования с потребностями в них, вытекающими из прогноза социально-экономического развития, бизнес-плана, уставных документов; расходы органов государственной власти и местного самоуправления, коммерческих и некоммерческих организаций с их доходами; установить пропорции распределения средств по направлениям использования, получателям и т.п.; распределить по кварталам доходы и расходы. Его применение способствует обеспечению устойчивости субъектов хозяйствования, бюджетов, формируемых органами государственной власти и местного самоуправления.

Кроме того, в рамках третьего этапа финансового планирования в современных условиях широко применяется метод оптимизации плановых решений, сущность которого заключается в разработке нескольких вариантов финансового плана, из которых выбирается один, наиболее оптимальный. При этом могут применяться разные критерии выбора:

1. На микроэкономическом уровне: минимум приведенных затрат; максимум приведенной прибыли; минимум времени на оборот капитала; максимум дохода (прибыли) на рубль вложенного капитала и т.п.

2. На макроэкономическом уровне: максимум доходов бюджета; минимум текущих расходов бюджета; минимум не процентных расходов бюджета; максимальная эффективность расходов бюджета; максимальный социально-экономический эффект капитальных расходов бюджета и др.

Как известно, бюджетирование — это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов. Назначение бюджетирования на предприятии заключается в том, что это основа планирования и принятия управленческих решений на предприятии, оценки всех аспектов финансовой состоятельности предприятия, контроля и управления материальными и денежными ресурсами предприятия, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам предприятия в целом и собственникам его капитала.

На каждом предприятии может быть своя специфика бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой инструментарий.

Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений. Общий (основной) бюджет — это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на реализацию принятых решений, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т. п.).

Автор считает эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.

Для полного осмысления бюджетирования необходимо перечислить функции, которые оно выполняет:

1. Аналитическую: •переосмысление бизнес-идеи; коррекция стратегии; постановка дополнительных целей; анализ операционных альтернатив; 2) финансового планирования: вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее.

3. Финансового учета: вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем.

4) Финансового контроля.

2. АНАЛИЗ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ В ООО КБ «АРЕСБАНК»

2.1. Характеристика и анализ деятельности ООО КБ «Аресбанк»

ООО КБ «Аресбанк» был основан 22 июня 1994 года, но если быть точнее в 1994 году банк был официально зарегистрирован и открыт, хотя идея его открытия обсуждалась с 1992 года, а первое собрание учредителей прошло в октябре 1993 года.

Регистрационный номер ООО КБ «Аресбанк»: 2914

ОГРН: 1027739554930 (15.11.2002)

БИК: 044583551

Уставный капитал: 600 000 000,00 руб.

Для того, чтобы оценить история развития ООО КБ «Аресбанк» необходимо сделать экскурс в историю развития нашей страны. В СССР 80-х годах было два государственных банка: Госбанк СССР и Внешэкономбанк. После первой реформы банковской сферы в 1988 году было создано три банка работавших по направлению промышленности: строительство (Промстройбнак), сельское хозяйство (Агропромбанк), социальная сфера (Жилсоцбанк). И только после этого начали создаваться первые частные банки и в течение 10 лет банковская система, была создана и развита с нуля. Сейчас в России насчитывается более 1500 коммерческих банков. ООО КБ «Аресбанк» проходил все этапы развития вместе с развитием самой банковской системы.

На первом этапе работать в банковской сфере было очень сложно из-за отсутствия нормативной базы, каждые несколько месяцев менялись требования. С другой стороны были и плюсу- зарегистрировать банк как коммерческое предприятие было не сложнее, чем сейчас открыть ООО. Не было проверок налоговой инспекции и в ЦБ сдавалось два отчета. Первый председатель правления ООО КБ «Аресбанк» имел опыт работы в коммерческих банка, будучи до этого заместителем председателем правления «Автобанка» и «Желдорбанка СССР».

В момент открытия банка было выбрано название «Атлант», но выяснилось, что банк с таким названием уже зарегистрирован и в срочном порядке было подобрано новое название, отвечающее «боевой» политике завоевания рынка, «АРЕСБАНК» (Арес-бог войны). Первые фирменные бланки банка были украшены изображением этого бога. Так как учредители ООО КБ «Аресбанк» вышедшие их Министерства Автомобильной Промышленности СССР, то и заниматься решили именно этим направлением.

В самом начале в банке работала 4 человека, которые располагались в одной комнате. Один из этих людей работает в банке по сей день – Председатель Наблюдательного совета Бяло Леонид Анатольевич.

Весной 1995 года ООО КБ «Аресбанк» въехал в помещение первого офиса на территории Московского завода специализированных автомобилей. С этого момента коллектив банка значительно увеличился.

Банковская сфера на тот момент была совершенно новым для рынка направление, поэтому предложений для клиентов было мало и их заинтересованность была высока. Но на тот момент не было возможности давать рекламу, и поэтому первыми клиентам ООО КБ «Аресбанк» были сами учредители, их знакомые, а так же соседние компании, которые снимали офисные помещения на территории того же завода.

Первые кредиты, выдаваемые «АРЕСБАНКОМ», не имели названий, давались без выяснения, на какие нужды они необходимы, и проверок, а ставки составляли 70-80% годовых (хотя даже такие ставки не были прибыльными для первых коммерческих банков, ведь ставки рефинансирования держались на уровне 120%).

В 1996 году была получена валютная лицензия. С ее получением связана любопытная история. Одним из основных требования для ее получения был размер уставного капитала банка не менее 6 миллиардов рублей. Срок, в который можно было подать документы с этим размером уставного капитала, был ограничен 1 апреля 1996 года, а уставной капитал ООО КБ «Аресбанк» в размере 6 миллиардов 20 миллионов рублей был зарегистрирован 30 марта. Подать документы на получение валютной лицензии удалось в последний день, буквально вскочив в последний вагон уходящего поезда.

Самым тяжелым для существования ООО КБ «Аресбанк» оказался 1996 год. Первым испытанием стала деноминация 1 января, когда из-за изменения в номинации рубля всем банкам пришлось переходить с шестизначных счетов на двадцатизначные. Это требовало перестройки всей системы работы. Следом грянул дефолт, который стал настоящим потрясением. Для того, чтобы выжить в тот момент ООО КБ «Аресбанк» привлек стратегического инвестора, и, буквально пройдя по лезвию бритвы, продолжил свою деятельность.

В 2000 году 13 января был открыт филиал в г. Тула. Все время с момента своего открытия «АРЕСБАНК» работал исходя, прежде всего, из интересов клиентов, поэтому и открытие филиала было обусловлено ими. Одними из первых крупных клиентов Филиала«Тульский» ООО КБ«Аресбанк» стали компании «Щекиноазот», «Химволокно», Группа компаний «Автошина», «Тулаавтотранс».

С 01.10.2010 г. ООО КБ «АРЕСБАНК» вправе выдавать банковские гарантии в качестве обеспечения уплаты таможенных платежей (Приказ Федеральной таможенной службы № 1810 от 01 октября 2010 г.).

Право на выдачу указанных банковских гарантий предоставлено Банку повторно с «01» октября 2013 г. (Приказ Федеральной таможенной службы от 23 сентября 2013 г. № 1790 о внесении изменений в реестр банков, иных кредитных организаций и страховых организаций, обладающих правом выдачи банковских гарантий уплаты таможенных пошлин, налогов, утвержденный приказом ФТС России от 2 сентября 2013 г. № 1644) .

Коммерческий Банк «АРЕСБАНК» общество с ограниченной ответственностью включен в реестр банков — участников системы обязательного страхования вкладов 29 октября 2010 года под номером 986.

Банку в соответствии с приказом ФСФР России от 06 мая 2013 года №13-1010/пз-и выданы лицензии профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление брокерской, дилерской и депозитарной деятельности без ограничения срока действия.

Независимая аудиторская фирма «ВНЕШАУДИТ КОНСАЛТИНГ» действует на рынке аудиторских услуг с 1996г. (свидетельство о регистрации №394831 от 14.10.96). Фирма является членом Московской аудиторской палаты, включена в Реестр аудиторских фирм, положительно зарекомендовавших себя на рынке аудиторских услуг г. Москвы, имеет аккредитацию при Федеральной службе России по финансовому оздоровлению и банкротству (ФСФО).

ООО КБ «АРЕСБАНК» — является аффилированным участником международной платежной системы «MasterCard Worldwide»

В мае 2011 года Председателем Правления Банка назначается Киселев Владимир Николаевич. На сегодняшний день «АРЕСБАНК» — стабильно развивающийся коммерческий банк, известный клиентам и имеющий устойчивую репутацию на рынке банковских услуг. Его головной офис располагается в самом центре Москвы (Северная башня бизнес-центра «Москва-Сити» ул. Тестовная д. 10), а коллектив сейчас составляет уже около 200 человек. Основные направления деятельности ООО КБ «Аресбанк»- кредитование, расчетно- кассовое и депозитарное обслуживание коммерческих предприятий. Важнейшим источников фондирования являются средства корпоративных клиентов. Банк подконтролен владельцам фармацевтической группы «Фармстандарт». В табл. 1 представлен анализ финансового положения банка. За рассматриваемый период ООО КБ «Аресбнк» показал рост валюты баланса на 9,8 %, однако были и ее сокращения на начало 4-го квартала 2013 года

Таблица 1.

Краткий анализ финансового положения банка, динамика его показателей Руб.

Поступления в возмещение причененных убытков, в том числе страховое возмещение от страховщиков 6323 +317 -6006 -5283,3%

В современных условиях, когда в Российской Федерации наблюдается некоторое замедление возрастания экономики, банкиры не преследуют цель в течение 2013 года существенно увеличить портфель корпоративного кредитования. Действия представителей кредитно-финансовых учреждений будут способствовать так называемой диверсификации соответствующего сегмента, а также увеличению его доходности.

В основе факторного анализа процентных доходов и доходов по операциям с ценными бумагами лежит влияние на данный результативный показатель следующих факторов:

1. Остатки на счетах по группе активов: предоставленные краткосрочные кредиты, долгосрочные ссуды, просроченные ссуды, факторинг и лизинг, государственные и негосударственные ценные бумаги, долговые обязательства, кредиты предоставленные другим банкам, а также прочие кредиты.

2. Уровень процентной ставки по группам активов.

Из результатов факторного анализа процентных доходов и доходов от операций с ценными бумагами следует, что за период 2-1 (II квартал) величина процентных доходов и доходов по операциям с ценными бумагами на 13219 тыс. руб. превышает данный показатель за первый квартал.

На изменение размера процентного дохода и дохода от операций с ценными бумагами во втором квартале положительно повлияло увеличение остатков на счетах по группе активов с 3 018 105 тыс. руб. до 2 887 614 тыс. руб. и увеличение уровня процентной ставке по группе активов на 0,4%.

Прирост величины процентных доходов и доходов от операций с ценными бумагами в третьем квартале 2013 года (период 3-2) составил 10090 тыс. руб. Изменение данного показателя на 65% обусловлено увеличением остатков на счетах по группе активов на 169 973 тыс. руб. и на 35% ростом процентной ставке по группе активов на 0,1%

За четвертый квартал 2013 года величина процентного дохода и дохода от операций с ценными бумагами также положительная и равна 125712 тыс. руб. Увеличение данного показателя на 471 тыс. руб. на 303% обусловлено увеличением уровня процентной ставки по группе активов, отрицательное влияние на 303% оказало уменьшение остатков на счетах по группе активов на 334236 тыс. руб.

Таким образом, наиболее дестабилизирующее воздействие на изменение нормы прибыли во втором и четвертом кварталах оказывало изменение маржи прибыли и мультипликатора капитала, положительным в течение всех трех периодов было только влияние изменения уровня использования активов.

Факторный анализ прибыли подразумевает влияния следующих факторов на изменение прибыли:

— размер собственного капитала;

— уровня эффективности использования активов;

— мультипликатора капитала

— рентабельности дохода (маржи прибыли).

Зависимость данных факторов от результативного показателя прямая.

По итогам прошлого года было заметно улучшено качество портфеля кредитования. В частности в течение 2013 года был уменьшен на 9% объем проблемных долгов по кредитам. При этом доля проблемной задолженности в общем портфеле кредитов была снижена на 2,5%, составив 9,2%. Что касается резервирования, политика Банка отличается своей консервативностью. Вследствие этого резервы покрыли кредитную задолженность, которую принято называть проблемной, на 127%. Напомним, годом ранее аналогичный показатель составлял 108%. Доля корпоративных займов, не обеспеченных залогами, была уменьшена на 5% — с 17% до 12%.

Долгосрочные РДЭ рассматриваемых банков могут быть понижены в случае понижения странового потолка России («BBB+»), понижения на несколько уровней рейтингов SG или при заметном уменьшении стратегической значимости российского рынка для SG (ни один из этих сценариев не ожидается в настоящее время). Рейтинги могут быть повышены в случае повышения суверенного рейтинга России («BBB») и странового потолка.

В консолидированном кредитном портфеле ООО КБ «Аресбанк» доминируют розничные кредиты (60% кредитов на конец 2013г.), что способствует высокой чистой процентной марже (8,4% в 2013г.) и, вероятно, останется основным фактором, обуславливающим чистую прибыль в ближайшее время. В розничном секторе ООО КБ «Аресбанк» нацелен на менее рискованные сегменты, включая автокредиты (24% кредитов в конце 2013г.) и ипотеку (18%), в то время как доля кредитов наличными и кредитования в торговых точках была несколько ниже: 8,5% и 5,4% соответственно. Качество розничного портфеля ООО КБ «Аресбанк» является приемлемым. Розничные кредиты с просрочкой 90 дней (проблемные кредиты) находились на высоком уровне в 10,6% розничного портфеля в конце 2013г. Однако большинство таких кредитов были выданы в период кризиса с 4 кв. 2013г. по 1 кв. 2014г., в то время как по кредитам, выданным в 2013г., уровень проблемных кредитов ниже и в основном соответствует средним показателям на рынке.

Кредитное качество большинства крупнейших корпоративных кредитов ООО КБ «Аресбанк» как приемлемое, поскольку основные заемщики банка являются ведущими российскими компаниями с хорошими финансовыми позициями или с потенциалом поддержки от государства. Основная часть проблем связана с кредитами с прошлых периодов, выданными в секторе строительства/недвижимости (8% кредитов в конце 2013г.): 25% таких кредитов являются проблемными, а еще 61% – пролонгированными. В качестве смягчающего фактора является то, что по этим кредитам имеется адекватное обеспечение: в основном это уже сданные в эксплуатацию объекты недвижимости. Остальная часть кредитного портфеля ООО КБ «Аресбанк» представлена главным образом краткосрочными кредитами с быстрой амортизацией и приемлемой ликвидностью. Резервирование является адекватным. Так, в конце 2013г. покрытие резервами под обесценение кредитов по проблемным кредитам составляло 93%.

Основная часть достаточно диверсифицированного фондирования банка приходится на местные источники: 56% обязательств на конец 2013г. относились к клиентским счетам (соотношение розничных и корпоративных счетов – 35:65), а еще 10% были представлены внутренними облигациями. Отмечается существенную зависимость от материнского фондирования (16% обязательств на конец 2013г.), которое используется главным образом для финансирования ООО КБ «Аресбанк». Запас ликвидности, который состоит из денежных средств, краткосрочных межбанковских размещений и портфеля ценных бумаг (почти все из которых могут быть использованы для сделок репо с Центральным банком Российской Федерации) в размере 140 млрд. руб. на конец 2013г. был значительным и покрывал 40% клиентского фондирования. Риски рефинансирования являются управляемыми, поскольку доля финансирования от третьих сторон, привлекаемого на финансовых рынках, в настоящее время является низкой, и банку необходимо выплатить лишь 20 млрд. руб. по облигациям в 2013г.

На консолидированной основе капитализация банка благоприятно выглядит в сравнении с большинством сопоставимых банков при показателе основного капитала в 15,2% на конец 2013г. Способность абсорбировать убытки у ООО КБ «Аресбанк» было достаточной для создания дополнительных резервов под обесценение кредитов, равных высокому показателю в 13% кредитов на конец 2013г. В то же время отмечается невысокую капитализацию у банка на неконсолидированной основе при регулятивном показателе достаточности капитала, составлявшем 11,6% на конец 1 полугодия 2013г., отражающим вычеты инвестиций в дочерние структуры и значительный компонент капитала 2 уровня. Определенным положительным моментом в плане управления капиталом банка являются умеренные возможности снижения левереджа, обусловленные преимущественно краткосрочным корпоративным кредитным портфелем банка.

Рейтинг устойчивости банка может быть повышен в случае существенного улучшения операционной эффективности, успешного разрешения остающихся проблем с качеством активов. Рейтинг устойчивости может быть понижен, если произойдет неожиданное ухудшение качества активов или резкое негативное изменение операционной среды в России.

Поскольку ООО КБ «Аресбанк» не проводит существенных списаний просроченных кредитов, проблемные кредиты были на высоком уровне в 12,5% на конец 2013г., хотя они почти полностью покрыты резервами. Кредиты, выданные после кризиса 2009г., имеют хорошее качество при проблемных кредитах на умеренном уровне в 2%-3% и окончательном показателе убыточности в среднем на 50% ниже в результате взысканий.

Способность ООО КБ «Аресбанк» генерировать капитал за счет прибыли в настоящее время выше, чем ожидаемый рост кредитов, что поддерживает его хорошую капитализацию. На конец 1 полугодия 2013г. запас капитала у ООО КБ «Аресбанк» является достаточным, чтобы выдержать потери по кредитам, равные еще 13% портфеля. Прибыль до отчислений под обесценение кредитов, равная 7% среднего объема кредитов, обеспечивает дополнительный запас прочности, что обуславливает сильную способность абсорбировать убытки.

Долгосрочные РДЭ в иностранной и национальной валюте подтверждены на уровне «BBB+», прогноз «Стабильный» Краткосрочный РДЭ в иностранной валюте подтвержден на уровне «F2» Рейтинг поддержки подтвержден на уровне «2» Национальный долгосрочный рейтинг подтвержден на уровне «AAA(rus)», прогноз «Стабильный»Рейтинг устойчивости повышен с уровня «bb-» до «bb», исключен из списка Rating Watch «Позитивный»Приоритетный необеспеченный долг: рейтинги подтверждены на уровнях «BBB+»/«F2»/«AAA(rus)»Ожидаемый приоритетный необеспеченный долг: рейтинги подтверждены на уровнях «BBB+(exp)»/«AAA(exp)(rus)».

Долгосрочные РДЭ в иностранной и национальной валюте присвоены на уровне «BBВ+», прогноз «Стабильный»Краткосрочный РДЭ в иностранной валюте присвоен на уровне «F2»Рейтинг поддержки присвоен на уровне «2» Национальный долгосрочный рейтинг присвоен на уровне «ААА(rus)», прогноз «Стабильный»Рейтинг устойчивости присвоен на уровне «bb»Приоритетный необеспеченный долг: рейтинги присвоены на уровнях «BBB+»/«F2»/«AAA(rus)».

Чистая прибыль банка по МСФО в 2013 году составила 454,36 млн рублей. Об этом свидетельствуют данные финансовой отчетности, опубликованной на сайте кредитной организации. В 2013 году прибыль банка составляла 446,542 млн рублей.

Чистые процентные доходы увеличились до 7,461 млрд рублей с 6,329 млрд.

Кредитный портфель банка вырос до 153,795 млрд рублей с 130,87 млрд. В том числе портфель кредитов корпоративным клиентам составил 126,255 млрд (114,206 млрд в 2012 году), физлицам — 21,08 млрд (13,817 млрд годом ранее).

Основным источником ресурсов кредитной организации выступает межбанковский рынок, где ООО КБ «Аресбанк» привлекает более 37% пассивов (в основном это кредиты материнских структур). Остатки на расчетных и депозитных счетах юридических лиц занимают 10% пассивов, доля средств частных клиентов едва превышает 2%, несмотря на то, что банк является участником системы страхования вкладов. Около трети ресурсной базы составляют собственные средства банка. Чистая прибыль за 2013 год составила 5,19 млрд рублей согласно отчетности по РСБУ (за 2010 год размер чистой прибыли — 1,99 млрд).

Таблица 5

Ключевые финансовые показатели банка нарастающим итогом с начала каждого года

В течение анализируемого периода наблюдается отрицательная тенденция снижения коэффициента обеспеченности собственными средствами. Отрицательное значение данного коэффициента в 2011 году (К = -0,11)свидетельствует о том, что у предприятия был недостаток собственных оборотных средств, необходимых для его финансовой устойчивости. Все остальные показатели финансовой устойчивости находятся в рамках рекомендованных значений.

Содержанием модели комплексной балльной оценки риска является классификация финансового состояния ООО КБ «Аресбанк» , которая дана в таблице 8 на этой основе — оценка возможных негативных последствий рисковой ситуации в зависимости от значений факторов-признаков и рейтингового числа.

Таблица 8

Анализ классификации уровня финансового состояния банка в 2013 году

Таким образом, в зависимости от набранного количества баллов, исходя из фактических значений финансовых коэффициентов банка, может быть отнесено к определенному классу.

3-й класс (66–37 баллов) – в 1 квартале и 3 квартале годах у ООО КБ «Аресбанк» было среднее финансовое состояние. При анализе баланса обнаруживается слабость некоторых финансовых показателей. При взаимоотношениях с анализируемым предприятием не существует угроза потери средств, но выполнение ей обязательств в срок представляется сомнительным. Предприятие находится в зоне допустимого риска.

2-й класс (96–67 баллов) – в 2 квартале году у ООО КБ «Аресбанк» было нормальное финансовое состояние. Финансовые показатели довольно близки к оптимальным, но по отдельным коэффициентам допущено определенное отставание. ООО КБ «Аресбанк» рентабельное, находится в зоне допустимого риска.

В 2013г. банк осуществил переход на технологию Oliver Wyman в рамках стратегического проекта «Оптимизация кредитного процесса» (крупный и средний бизнес). Справочно: с 14.06.2012 г. по 01.01.2013 г. в рамках нового кредитного процесса в банке было зарегистрировано более 740 тыс. сделок, в т. ч. по новым продуктам – 614 тыс. на сумму 119,2 млн. руб.

С 12.05.2012 г. в филиале внедрена новая технология кредитования микробизнеса (кредит «Доверие»), основанная на скорринговой системе оценки анализа финансового состояния клиентов. Справочно: по состоянию на 01.01.2013 г. выдано 1 154 млн. кредитных продуктов на общую сумму 759 млн. руб., остаток на 01.01.2014 г. – 685,2 млн.. руб. Среднее количество кредитов на 1 клиентского менеджера составило 3,37 (норматив 2,8).

С 03.10.2012 г. в ООО КБ «Аресбанк» стартовала централизованная технология обработки и принятия решений по заявкам на выдачу жилищных кредитов на приобретение готового и строящего жилья – «Кредитная фабрика» (за декабрь 2013 г. 41,2% жилищных кредитов выдано по технологии «Кредитная фабрика»). С начала старта проекта существенно сократилось время рассмотрения кредитной заявки. В октябре 2012 г. время рассмотрения жилищной заявки по «фабрике» составляло 120 часов, в декабре 2013 г. – 57 часов (в среднем по банку – 81,8 часа). В 2013 году в банке проведена большая работа по улучшению качества обслуживания клиентов.

За 2013 год чистая прибыль до налогов на прибыль филиала выросла до 13 012 млн. руб., что более чем в 4,8 раза превышает чистую прибыль (без учета налогов на прибыль) за 2012 год (2 726 млн. руб.). Существенный рост показателя стал результатом роста операционных доходов до резервов, а также создание резервов под обесценение кредитного портфеля в меньших объемах относительно 2011 года. За 2012 год операционный доход до резервов банка увеличился до 320497 млн. руб., что на 13,1% выше показателя за 2010 год. Основным источником роста операционных доходов стал показатель: чистый процентный доход, подкрепленный чистым комиссионным доходом и прочими операционными доходами. Чистый процентный доход до резервов за 2013 год увеличился на 15,5% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составил 23 085 млн.. руб. на 01.01.2012 г

ООО КБ «Аресбанк» ориентирован преимущественно на розничный бизнес, а также на кредитование и обслуживание малых и средних предприятий. Основным источником ресурсов выступают вклады физических лиц.

Таблица 9

Из таблицы 9 видно, что в 2013 году кредиторская задолженность уменьшилась на 45618 тыс. руб. по сравнению с 2012 годом. Также уменьшилась и дебиторская задолженность с 472362 тыс. руб. до 455241 тыс. руб. Это связано прежде всего с тем, что уменьшилась выручка от продаж. В 2013 году произошло не только увеличение основных средств 486 по сравнению с 2012 годом. Но также в 2013 году произошло уменьшение собственного капитала на 884 тыс. руб. по сравнению с 2012 годом.

2.2. Анализ планирования прибыли в банке

Система планирования в ООО КБ «Аресбанк» представляет собой теснейшую логическую и информационную взаимосвязь всех видов планирования и соответствующих процедур, являющихся элементами единого планового процесса.

Все виды планирования тесно взаимосвязаны между собой: они либо являются отдельными этапами процесса разработки стратегии ООО КБ «Аресбанк», либо нацелены на детализацию стратегии в ходе текущего управления деятельностью кредитной организации.

Все виды планирования (основные виды планирования и их характеристику) в ООО КБ «Аресбанк» можно отнести к одной из двух основных связанных друг с другом подсистем:

• стратегического (перспективного) планирования, обеспечивающего подготовку стратегических и бизнес-планов;

• тактического (оперативного, текущего) планирования.

Согласование тактических (оперативных) и стратегических (перспективных) планов ООО КБ «Аресбанк» осуществляется за счет анализа и санкционирования всех видов текущих операций на предмет их соответствия установленным в процессе перспективного планирования целевым ограничениям:

• целевым показателям, определяющим маркетинговые цели ООО КБ «Аресбанк» ;

• целевым показателям, определяющим для отдельных видов операций требуемый уровень их прибыльности;

• целевым показателям, определяющим допустимый уровень принимаемых банком рисков.

Совет директоров (наблюдательный совет) ООО КБ «Аресбанк»

Общее видение развития ООО КБ «Аресбанк», стратегические ориентиры деятельности ООО КБ «Аресбанк», планируемая норма прибыли на вложенный капитал

Председатель Правления (Президент) ООО КБ «Аресбанк»

Утверждение годового (квартального) финансового плана ООО КБ «Аресбанк» и бюджетов ЦФО, а также корректировок к ним.

Утверждение приоритетных направлений развития, позиционирования ООО КБ «Аресбанк» на рынке, прогноза движения капитала, а также внутренних нормативов, в том числе и по неоперационным затратам, прогноз макроэкономических показателей.

Решение спорных ситуаций.

Утверждение отчета об исполнении финансового плана.

Утверждение внутрибанковских нормативных документов, регламентирующих процесс бюджетирования в ООО КБ «Аресбанк».

Бюджетный комитет

Одобрение приоритетных направлений развития, позиционирования ООО КБ «Аресбанк» на рынке, разработка прогноза движения капитала.

Рассмотрение состава и ставок внутренних нормативов, в том числе и по неоперационным затратам, и прогноза макроэкономических показателей.

Принятие годового (квартального) финансового плана ООО КБ «Аресбанк» и бюджетов ЦФО.

Подразделение стратегического развития ООО КБ «Аресбанк»

Стратегический план развития ООО КБ «Аресбанк» (до 5 лет).

Структурное подразделение ООО КБ «Аресбанк», обеспечивающее организацию процесса финансового планирования и бюджетирования

Агрегирование данных г. Тула в финансовый план ООО КБ «Аресбанк», увязка бюджетов подразделений между собой, распределение аллокационных расходов на основании утвержденных баз распределения.

Разработка предложений по корректировке финансового плана ООО КБ «Аресбанк» и бюджетов подразделений.

Формирование исполнения бюджетов с учетом внесистемных корректировок, в том числе трансфертных доходов/расходов, аллокационных расходов и т.д.

Контроль исполнения утвержденных бюджетов.

Разработка внутренних нормативов, в том числе и по неоперационным затратам, и прогноз макроэкономических показателей.

Комитет по управлению активами и пассивами ООО КБ «Аресбанк»

Утверждение трансфертных ставок. Принятие решений по операциям «внутреннего банка».

Стратегическое планирование (составление бюджета развития) ООО КБ «Аресбанк» является центральным процессом разработки комплексной хозяйственной политики ООО КБ «Аресбанк». Именно на базе бюджета развития планируются текущие мероприятия по управлению ликвидностью, разработке тарифов по процентам для различных видов кредитов и пр.

Стратегическое планирование производится на основе анализа хозяйственной деятельности и финансового состояния ООО КБ «Аресбанк» за прошедший краткосрочный бюджетный период. Таким образом, по окончании каждого квартала (или месяца) бюджет развития ООО КБ «Аресбанк» корректируется по итогам исполнения очередного текущего (краткосрочного) бюджета.

Алгоритм процесса стратегического планирования деятельности ООО КБ «Аресбанк» состоит из пяти стадий:

• подготовительная стадия (сбор ретроспективной и текущей бюджетной информации);

• анализ эффективности и рисков по отдельным видам активных и пассивных операций;

• разработка мер по улучшению эффективности и снижению рисков по отдельным аспектам деятельности ООО КБ «Аресбанк»;

• выработка комплексной стратегии развития на основе «увязки» конфронтирующих целей по отдельным аспектам хозяйственной деятельности ООО КБ «Аресбанк»;

• заключительная стадия — разработка лимитов и параметров по отдельным видам хозяйственных операций ООО КБ «Аресбанк».

Рис. 1. Финансовое планирование в ООО КБ «Аресбанк»

Прибыль ООО КБ «Аресбанк» является основным фактором экономического и социального развития не только для ООО КБ «Аресбанк», но и для экономики страны в целом. Поэтому экономически обоснованное планирование прибыли в ООО КБ «Аресбанк» имеет очень большое значение.

Прибыль ООО КБ «Аресбанк» планируется раздельно по видам, а именно:

— прибыль от продажи услуг;

— прибыль от реализации прочей продукции и услуг нетоварного характера;

— прибыль от реализации основных средств;

— прибыль от реализации другого имущества и имущественных прав;

— прибыль от оплаты выполненных работ и оказанных услуг и т.д.;

— прибыль (убыток) от внереализационных операций.

Основным методом планирования прибыли ООО КБ «Аресбанк» является метод прямого счета.

Метод прямого счета

Он применяется, как правило, при небольшом ассортименте предлагаемых услуг. Сущность его в том, что прибыль ООО КБ «Аресбанк» исчисляется как разница между выручкой от реализации услуг в соответствующих ценах за вычетом НДС и полной ее себестоимостью. Расчет плановой прибыли (П) ведется по формуле:

 

Коэффициент автономии банка на конец года совершенно не изменился и так же не соответствует нормативу(> = 0,5), что характеризует долю собственного капитала в общем капитале организации неизменной. Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами не соответствует норме(0,6-0,8), т.е материально-производственные запасы в недостаточной степени обеспечены собственными оборотными средствами банка. Кроме того, коэффициент финансовой устойчивости находится на низком уровне (0,1 при норме больше 0,7), что говорит о неустойчивом финансовом состоянии банка из-за недостатка собственных оборотных средств для покрытия всех запасов и затрат организации

3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ ДОХОДОВ

3.1.Пути совершенствования планирования доходов

В соответствии с указанными недостатками существующих систем бюджетного управления ООО КБ «Аресбанк» можно выделить управленческий и методологический аспекты совершенствования системы.

Формирование объектов управления, которое осуществляется через выделение центров ответственности (ЦО) — структурных подразделений ООО КБ «Аресбанк», руководители которого несут ответственность за достижение установленных контрольных показателей. Выделение центров ответственности решает задачи координации, распределения ответственности и мотивации всех подразделений в достижении стратегических целей ООО КБ «Аресбанк».

Выделение ЦО и детализация финансовой структуры ООО КБ «Аресбанк» основываются на организационной структуре компании с учетом ее стратегии. Одним из ключевых моментов при построении финансовой структуры и выделении центров ответственности является определение контрольных показателей ЦО ООО КБ «Аресбанк». Система контрольных показателей должна быть полной и целостной.

Разработка единого регламента взаимодействия подразделений в системе бюджетирования ООО КБ «Аресбанк» подразумевает единый регламент планирования и контроля. Регламент ООО КБ «Аресбанк» должен содержать ответы на вопросы:

— какой плановый/отчетный документ формируется;

— кто его готовит; кто представляет данные для формирования документа;

— кто согласует и утверждает документ; каковы сроки его подготовки. Изображается регламент в удобной и понятной графической или табличной форме.

Оптимизация организационно-функциональной структуры ООО КБ «Аресбанк». Поскольку выделение ЦО осуществляется на основе организационно-функциональной структуры ООО КБ «Аресбанк», то для успешного внедрения системы бюджетирования во многих случаях требуется совершенствование организационной структуры (перераспределение функций, выполняемых подразделениями).

Совершенствование систем планирования ООО КБ «Аресбанк» заключается в обеспечении сквозной связи между горизонтами планирования- от стратегического планирования (обычно на несколько лет) к тактическому (на год, квартал) и оперативному (на месяц, неделю).

Формирование целостной системы планов и бюджетов, охватывающей все области ООО КБ «Аресбанк»- от плана и бюджета продаж к планам производства, планам затрат и закупок и далее к финансовым бюджетам. Также требуется совершенствование системы определения себестоимости продукции и системы нормирования ООО КБ «Аресбанк» (нормативных цен, расходных коэффициентов, нормативов оборотных средств).

Организация контроля исполнения планов ООО КБ «Аресбанк» предполагает сбор и консолидацию информации о фактическом исполнении плановых бюджетных показателей, выявление отклонений «план-факт», анализ причин отклонений и принятие управленческих решений. Для обеспечения эффективности управления ООО КБ «Аресбанк» определяют стандарты отклонений: аварийные, сверхнормативные, допустимые, а контроль каждого диапазона отклонения делегируется соответствующему уровню управления предприятием.

Совершенствование системы управленческой отчетности ООО КБ «Аресбанк» направлено на контроль и анализ деятельности центров ответственности и всего ООО КБ «Аресбанк» в целом. Отчеты и сопровождающие пояснительные записки ООО КБ «Аресбанк» должны содержать отклонение «план-факт», факторный анализ (изменение цены, объема), пояснения возникших отклонений, перечень необходимых управленческих воздействий и способов их реализации.

Разработка и внедрение (или совершенствование существующей) системы финансово-экономического управления ООО КБ «Аресбанк» включает:

1. Выявление специфики деятельности компании и разработку уникальной системы бюджетирования ООО КБ «Аресбанк», адаптированной под ООО КБ «Аресбанк» и учитывающей особенности ее бизнеса.

2. осуществление постоянных изменений (в том числе преломление старых стереотипов и неэффективных методов работы) в течение выполнения всех работ (Change management).

3. учитывая относительно большой срок разработки и внедрения системы бюджетирования (от 4 месяцев до года и больше), требуется постоянная корректировка результатов, поскольку за этот период меняется само ООО КБ «Аресбанк».

4. обучение сотрудников ООО КБ «Аресбанк» новым методам и технологиям работы, подготовку команды специалистов из числа сотрудников ООО КБ «Аресбанк», которые могут не только поддерживать работоспособность системы, но и развивать ее после внедрения — это является залогом успешной работы системы бюджетного управления.

После разработки методик планирования и учета, формирования сквозных регламентов взаимодействия подразделений в процессе планирования и контроля;

— разработки форм планов и бюджетов и форм управленческой отчетности;

— формирования всех нормативных документов, необходимых для полноценного функционирования системы бюджетирования ООО КБ «Аресбанк»;

— следующим этапом постановки (совершенствования) системы бюджетного управления является внедрение информационной системы поддержки этих процессов.

Эта система зачастую оказывается тем решающим фактором, который превращает бюджетирование в действительно жизненно необходимую основу управления ООО КБ «Аресбанк».

Как показывает практика, целый ряд проблем финансового управления ООО КБ «Аресбанк» связан с отсутствием специализированной информационной системы поддержки процесса бюджетирования. В ООО КБ «Аресбанк» наиболее остро стоит проблема со своевременным формированием планов и бюджетов, контролем их исполнения (специалисты тратят массу времени на поиск, подготовку, консолидацию информации, при этом данные часто дублируются, а в результате нередко отсутствует какая-либо взаимосвязь между создаваемыми планами и бюджетами ООО КБ «Аресбанк»).

Финансовые и управленческие отчеты ООО КБ «Аресбанк» формируются из множества информационных источников, а поэтому не всегда своевременны и, что самое опасное, недостоверны. Процесс модификации существующих и создание новых отчетов занимает много времени (от нескольких десятков минут, часов до нескольких дней), поэтому менеджеры ООО КБ «Аресбанк» нередко вынуждены принимать управленческие решения на основе той неполной информации, которой обладают в текущий момент. Очевидно, что такие решения могут быть недостаточно эффективными. Более того, к тому моменту, когда, скажем, новый отчет разработан и протестирован, надобность в нем уже может отпасть. Наконец, даже небольшая реорганизация ООО КБ «Аресбанк» (появление нового направления бизнеса, изменение организационной структуры) зачастую создает настоящий хаос в бюджетном процессе и управленческой отчетности ООО КБ «Аресбанк».

Все эти проблемы приводят к тому, что менеджеры ООО КБ «Аресбанк» не имеют своевременной, полной и достоверной информации для принятия управленческих решений.

Решить как перечисленные, так и многие другие проблемы позволяют информационные системы поддержки процессов бюджетирования, которые могут быть использованы для выполнения целого ряда задач в области финансового управления ООО КБ «Аресбанк»:

1. Формирования и утверждения распределенной, взаимосвязанной системы бюджетов ООО КБ «Аресбанк» и его подразделений (при этом распределенная подготовка планов и бюджетов может осуществляться независимо от того, какая методология используется на предприятии: «сверху вниз», «снизу вверх» или «смешанная»)

2. Своевременного контроля исполнения и коррекции бюджетов (так называемое «скользящее бюджетирование»)

3. Сбора, консолидации данных для формирования финансовой и управленческой отчетности, включая расчет ключевых показателей деятельности.

4. Прогнозирования состояния ООО КБ «Аресбанк» на основе уже имевшихся данных

5. Проведения финансового анализа (включая вертикальный и горизонтальный анализ финансовых отчетов, анализ безубыточности ООО КБ «Аресбанк», расчет и анализ любых финансовых коэффициентов, анализ деятельности центров ответственности и прибыльности каналов сбыта продукции, вариантный анализ «Что будет, если..?» и др.).

Далее, следует подчеркнуть еще один важный аспект эффективного управления компанией — формирование плана и бюджета продаж (программы сбыта) ООО КБ «Аресбанк». Это первый и самый важный шаг в формировании бюджета ООО КБ «Аресбанк», поскольку именно правильная оценка объема продаж влияет на формирование всех последующих бюджетов ООО КБ «Аресбанк». При подготовке программы сбыта наиболее важную роль играют два параметра: ассортимент продукции (или услуг) и цена.

«Платежный календарь», в нем описаны принципы формирования реестров или заявок на выплату ДС, порядок согласования платежей в рамках установленных лимитов, порядок расстановки приоритетов в зависимости от фактического выполнения плана поступлений и текущих возможностей предприятия;

«Движение заявки на выплату ДС», где указаны основные принципы и порядок прохождения заявок на оплату, сроки, лица, ответственные за согласование и утверждение, обязанности и полномочия сотрудников, последовательность их действий.

Для удобства пользователей часть реквизитов формы заполнялись автоматически, исходя из выбранных параметров заполнения. В форме также был предусмотрен контроль лимитов в разрезе установленных аналитик (ЦФО, статья), реквизит Скан_Копия_Документ содержал ссылку на электронный архив предприятия, где хранились отсканированные копии документов, на основании которых осуществлялся платеж (счета-фактуры, договоры и т. д.). Очень удобным и информативным было то, что к заявкам можно прикрепить файл-образ отсканированного документа, на основании которого производился платеж.

После проведения документ автоматически запускает процесс согласования заявки на ДС в соответствии с правилами, описанными в соответствующем Положении. Каждому участнику процесса приходит уведомление о необходимости выполнить определенные (регламентированные) действия для согласования данной заявки. Заявитель в любой момент может войти в систему и посмотреть, на какой стадии утверждения находится заявка, сколько еще времени по регламенту осталось у исполнителя задачи для того, чтобы ее утвердить.

Цепочка согласования платежей в ООО КБ «Аресбанк» была реализована по принципу принадлежности к филиалам или центральному офису. Утверждение реестров из филиалов и финансирование оплат происходило с учетом остатков ДС, имеющихся на расчетных счетах филиалов (они были не только затратными подразделениями, но и имели свои поступления по страховой деятельности). Для центрального офиса таких ограничений не было, но отдельно контролировались валовые страховые выплаты, а на основании полученных распоряжений на выплату формировался реестр страховых выплат.

В целях сокращения объема документооборота цепочка согласования платежей была разделена по принципу принадлежности к статьям движения ДС. Платежи, которые не требовали особого согласования или были обязательными (налоги, возврат страховых премий, распоряжения на выплату, аквизиционные выплаты), после оформления заявки на ДС без утверждения сразу попадали в реестр платежей. Прочие платежи согласовывались и утверждались по всей ветке утверждения. В сформированных реестрах платежей расставлялись приоритеты, в соответствии с правилами, описанными в Положении, и даты оплат. При проведении (утверждении) реестров соответствующие записи отражались в платежном календаре.

Платежный календарь может иметь разный вид и разный уровень детализации, но он обязательно должен содержать данные о поступлениях и выбытиях, об остатках ДС с разбивкой по дням. Полученный отчет «Платежный календарь» позволяет финансовому директору заранее выявить вероятные кассовые разрывы либо избыток ДС и оперативно перепланировать платежи.

При разработке системы и форм отчетности был также настроен отчет, который позволял анализировать состояние заявок на ДС (не утвержденные, утвержденные, в состоянии оплаты), а также общее количество поданных заявок и распоряжений на выплату в целом по компании.

Успешность внедрения и использования в компании такого инструмента, как платежный календарь будет зависеть от корректности и оптимальности разработанной архитектуры процесса. Вот почему этап регламентации не менее важен, нежели этап автоматизации системы.

Только при соблюдении всеми сотрудниками установленных регламентов и одинаковом понимании системы управление денежными потоками будет результативным

Информация должна быть структурирована по единым для всей компании правилам.

3.2. Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Внедрение такого управленческого инструмента, как Платежный календарь позволяет достичь следующих целей

Автор считает, что система дает возможность прогнозировать приток и отток ДС, в результате чего:

— контроль исполнения финансовых планов позволяет финансовому менеджеру предполагать нехватку или излишек ДС еще до их возникновения;

— при выявлении отклонений есть возможность и время проанализировать сложившуюся ситуацию и принять оптимальное решение.

Централизация управления денежными потоками позволяет

— эффективно перераспределять между филиалами (предприятиями компании) денежные ресурсы;

— своевременно погашать обязательства перед кредиторами;

— на более выгодных условиях получать кредиты для финансирования работы дочерних предприятий, а также на инвестиционные цели;

— инвестировать свободные денежные средства с целью получения дохода (депозиты, ценные бумаги).

Эффективно организованные денежные потоки предприятия являются важнейшим показателем его финансового благополучия и предпосылкой достижения высоких результатов его деятельности.

При внедрении рекомендаций будут следующие показатели.

Рентабельность повысится с 34,4% до 55%.

Рентабельность продаж рассчитывается делением операционной прибыли на сумму полученной выручки:

Рп = (630 838/1 067 388) * 100% = 59,1%

Далее рассмотрим показатели эффективности использования основных средств банка, которые будут при внедрении рекомендаций.

Таблица 13

Среднегодовую стоимость оборотных средств определяем по данным бухгалтерского баланса, из оборотных активов вычитаем краткосрочные обязательства. Стоимость оборотных средств уменьшится на протяжении анализируемого периода с 384 175тыс. руб. до 349 805 тыс. руб. благодаря уменьшению дебиторской задолженности.

Коэффициент оборачиваемости определяется делением объема реализации оказанных услуг на остаток оборотных средств банка. Длительность одного оборота в днях находится делением количества дней в периоде на коэффициент оборачиваемости. Оборачиваемость оборотного капитала будет равняться 120,8 дней (коэффициент оборачиваемости – 3,03). Такой резкий скачек объясняется повышением объема оказанных услуг на 933 929 руб. при относительно небольшом снижении стоимости оборотных средств на 34 370 тыс. руб. или на 8,9%.

Увеличение темпа оборачиваемости оборотных средств в днях будет свидетельствовать об улучшении их использования, т.е. финансовая политика управления банком будет выполнена на высоком уровне.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Финансовое прогнозирование представляет собой исследование конкретных перспектив развития финансов субъектов хозяйствования и субъектов власти в будущем, научно обоснованное предположение об объемах и направлениях использования финансовых ресурсов на перспективу. Финансовое прогнозирование выявляет ожидаемую в перспективе картину состояния финансовых ресурсов и потребности в них, возможные варианты осуществления финансовой деятельности и представляет собой предпосылку для финансового планирования. К основной цели финансового прогнозирования, осуществляемого для научного обоснования показателей финансовых планов и способствующего выработке концепции развития финансов на прогнозируемый период, можно отнести оценку предполагаемого объема финансовых ресурсов и определение предпочтительных вариантов финансового обеспечения деятельности субъектов хозяйствования, органов государственной власти и местного самоуправления.

Задачами финансового прогнозирования являются:

— увязка материально-вещественных и финансово-стоимостных пропорций на макро- и микроуровнях на перспективу;

— определение источников формирования и объема финансовых ресурсов субъектов хозяйствования и субъектов власти на прогнозируемый период;

— обоснование направлений использования финансовых ресурсов субъектами хозяйствования и субъектами власти на прогнозируемый период на основе анализа тенденций и динамики финансовых показателей с учетом воздействующих на них внутренних и внешних факторов;

— определение и оценка финансовых последствий принимаемых органами государственной власти и местного самоуправления, субъектами хозяйствования решений.

Финансовое прогнозирование ведется путем разработки различных вариантов развития организации, отдельной административно-территориальной единицы, страны в целом, их анализа и обоснования, оценки возможной степени достижения определенных целей в зависимости от характера действий субъектов планирования. Достигается это двумя различными методическими подходами:

1. В рамках первого подхода прогнозирование ведется от настоящего в будущее на основе установленных причинно-следственных связей.

2. При втором подходе прогнозирование заключается в определении будущей цели и ориентиров движения от будущего к настоящему, когда развертывается и исследуется цепь возможных событий и меры, которые необходимо принять для достижения заданного результата в будущем исходя из существующего уровня развития организации, административно-территориальной единицы и страны в целом.

В процессе финансового прогнозирования для расчета финансовых показателей используются такие специфические методы, как математическое моделирование, эконометрическое прогнозирование, экспертные оценки, построение трендов и составление сценариев, стохастические методы.

Разработка сценариев не всегда исходит из научности и объективности, в них всегда ощущается влияние политических предпочтений, предпочтений отдельных должностных лиц, инвесторов, собственников, но это позволяет оценить последствия реализации тех или иных политических обещаний.

Таким образом, методы финансового прогнозирования различаются по затратам и объемам предоставляемой итоговой информации: чем сложнее метод прогнозирования, тем больше связанные с ним затраты и объемы получаемой с его помощью информации.

Результатом финансового прогнозирования является составление финансового прогноза, который представляет собой систему научно обоснованных предположений о возможных направлениях будущего развития и состоянии финансовой системы, отдельных ее сфер и субъектов финансовых отношений. Прогнозы дают возможность рассмотреть различные варианты развития финансов, например при благоприятных, усредненных и наихудших сценариях развития экономики, субъекта хозяйствования, конъюнктуры рынка и т.п. Финансовые прогнозы могут быть краткосрочными (до 3 лет), среднесрочными (на 5—7 лет) и долгосрочными (до 10-15 лет).

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бизнес-планирование: Учебник для вузов/ Под ред. В.М Попова, С.И. Ляпунова, С.Г. Млодика. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 816 с.

2. Крейнина М. Н. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности акционерных обществ в промышленности, строительстве и торговле. — М.: АОДИС, МВЦентр,2013

3. Липсиц, И.А. Бизнес-план – основа успеха: Практическое пособие / И.А. Липсиц – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Дело, 2012. – 112 с.

4. Орлова, Е.Р. Бизнес-план: основные проблемы и ошибки, возникающие при его написании / Е.Р. Орлова. – 2-е изд., испр. и доп. – Омега-Л, 2012. – 152 с.

5. Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями / Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 488 с.

6. Сборник бизнес-планов: практическое пособие / ред. Ю. Н. Лапыгин. – М.: Омега-Л, 2012. – 310 с.

7. Составление бизнес-плана: нормы и рекомендации.- М.: Книга сервис, 2012. – 346 с.

8. Уткин, Э.А. Бизнес-план компании / Э.А Уткин.- М.: Изд-во «ЭКМОС», 2012. – 102 с.

9. Черняк, В.З. Бизнес планирование: Учебник для вузов.- М. ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 470 с.

10. Шевчук, Д. А. Бизнес-планирование: учеб. пособие / Д. А. Шев¬чук. – Ростов н/Д.: Феникс, 2010. – 208 с.

11. Аньшин В. М. Бюджетирование в компании : современные технологии постановки и развития : учеб. пособие / В. М. Аньшин. – М.: Дело, 2010. – 89 с.

12. Глазьев А. В. Совершенствование бюджетирования / А. В. Глазьев // Экономика и жизнь. – 2010. – № 9. — С. 32 — 34.

13. Кондратова И. Г. Бюджетирование как инструмент финансового планирования / И. Г. Кондратова // Экономический анализ : теория и практика. – 2011. – № 4. — С. 256 — 258.

14. Масленченков Ю. С. Практика бюджетирования на предприятиях России : практич. пособие / Масленченков Ю. С. – М.: БДЦ-пресс, 2011. – 205 с.

15. Остапенко В. В. Финансы предприятия : учеб. пособие / В. В. Остапенко. – 3-е изд. – М.: Омега-Л, 2010. – 303 с.

16. Банковская система в современной экономике [текст]: учебное пособие / коллектив авторов; под. Ред. проф. О.И. Лаврушина. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2012. – 368 с.

17. Немчинова Ю.В. Сущность финансовой устойчивости банковской системы и факторы ее обеспечения на современном этапе // “Актуальные проблемы современной науки”: материалы Всероссийской научно-практической конференции. Выпуск 1. Том 1., г.Кисловодск, 2-6 мая 2012 г. – Ставрополь: НОУ ВПО “СевКавГТИ”, 2012. – 194 с.

18. Показатели деятельности кредитных организаций [Электронный ресурс] / Официальный сайт Банка России. URL: http://www.cbr.ru/regions (дата обращения 17.03.2012)

19. Банковское дело: учебное пособие / [М. А. Петров и др.]; под ред. М. А. Петрова. – Москва : Рид Групп, 2011. 240 с.

20. Белоглазова, Г. С., Кроливецкая, Л. В. Банковское дело. Организация деятельности коммерческого банка / Г. Г. С. Белоглазова, Л. В. Кроливецкая. – Москва: Юрайт, 2012. – 608 с

21. Жарковская, Е. И., Арендс, И.У. Банковское дело / Е.И. Жарковская, И.У. Арендс. – Москва: Омега-Л, 2010. – 304 с.

22. Основы банковского дела / Коробов, Ю. А. и др.; под ред. Ю.А. Коробова, Г.Д. Коробовой. – Москва: ИНФРА-М, 2010. – 448 с.

23. Лаврушин, О.С. Основы банковского дела / О.С. Лаврушин. – Москва: Кнорус, 2011. – 392 с.

24. Семибратова, О. В. Банковское дело / О. В. Семибратова. – Москва: Academia, 2012. – 224 с.

25. Абаева Н. П. Классификация банковских услуг / Н. П. Абаева, Л. Т. Хасанова // Финансы и кредит. — 2011. — № 24. — С. 16-21.

26. Альтернативный рынок банковских услуг / М. Кирьянов // Банковское дело. — 2011. — № 3. — С. 7-20.

27. Анисимова А. И. Структура рынка банковских услуг и ее влияние на конкуренцию (на примере двух российских регионов) / А. И. Анисимова, А. В. Верников // Деньги и кредит. — 2011. — № 11. — С. 53-62.

28. Банковское дело : розничный бизнес : учеб. пособие / Г. Н. Белоглазова [и др.]. — М. : КноРус, 2010. — 413 с.

29. Банковское дело. Экспресс-курс : учеб. пособие / О. И. Лаврушин [и др.]. — 4-е изд., стер. — М. : КноРус, 2011. — 348 с.

30. Белоглазова Г. Н. Банковское дело. Организация деятельности коммерческого банка : учеб. / Г. Н. Белоглазова, Л. П. Кроливецкая. — М. : Юрайт, 2010. — 422 с.

31. Бокова Ф. М. Исследование эффективности и качества банковских услуг / Ф. М. Бокова // Инженерный вестник Дона. — 2011. — Т. 15, № 1. — С. 504-514.

32. Бровкина Н. Е. Что такое Private Banking и тенденции его развития в России / Н. Е. Бровкина, Ю. В. Ломако // Деньги и кредит. — 2011. — № 8. — С. 53-57.

33. Головко Ю. В. Сегментация и визуализация — инструменты продвижения в банковской сфере / Ю. В. Головко // Маркетинг и маркетинговые исследования. — 2011. — № 4. — С. 320-329.

34. Гончарук А. С. Институциональные аспекты развития сегмента розничных банковских услуг : автореф. / А. С. Гончарук ; Сев.-Осет. гос. ун-т. — Владикавказ : Изд-во Сев.-Осет. гос. ун-та, 2012. — 26 с.

35. Деньги. Кредит. Банки : учеб. / О. И. Лаврушин [и др.]. — 9-е изд., стер. — М. : КноРус, 2010. — 559 с.

36. Доржиев С. Что значит по-новому понимать клиента? / С. Доржиев // Банковские технологии. — 2011. — № 10. — С. 24-26.

37. Заернюк В. М. Экономическая модель развития рынка банковских услуг: концептуальный подход В. М. Заернюк, Л. И. Черникова // Финансы и кредит. — 2012. — № 7. — С. 41-48.

38. Иванченко Ю. С. Рынок банковских услуг и кредитные риски в условиях транзитивной экономики / Ю. С. Иванченко // Власть и управление на Востоке России. — 2011. — № 3. — С. 192-198.

39. Кащук Ю. Единое фронтальное решение — новый подход в архитектуре клиентоориентированных банковских систем / Ю. Кащук, Н. Алексашина // Банковские технологии. — 2012. — № 3. — С. 46-47.

40. Кудрявцева Ю. В. Направления совершенствования видов кредитных услуг населению = Development tendencies of retail banking services for private customers / Ю. В. Кудрявцева // Банковские услуги. — 2011. — № 10. — С. 32-36.

41. Курманова Л. Институциональные факторы конкурентоспособности кредитных организаций / Л. Курманова, Д. Курманова // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. — 2011. — № 4, Ч. 1. — С. 224-227.

42. Марамыгин М. С. Понятие розничного банковского продукта / М. С. Марамыгин, А. В. Поваров // Известия Уральского государственного экономического университета. — 2011. — № 2. — С. 22-28.

43. Мордвинцева Н. В. Розничный банковский бизнес / Н. В. Мордвинцева // Вестник Оренбургского государственного университета. — 2010. — № 119. — С. 185-189.

44. Старенков М. Ю. Компетентностные императивы клиентоориентированного развития сферы банковских услуг : автореф… канд. экон. наук: 08.00.05 / М. Ю. Старенков ; Юж. федер. ун-т. — Ростов н/Д, 2012. — 28 с.

45. Беклемишев А.В. Финансовое планирование на предприятии в условиях кризиса / Беклемишев А.В., Брыкин И.М. — М.: Международная Медиа Группа, 2010. — 48с.

46. Вечканов Г. Планирование как система и метод управления // Экономист. — 2012. — N 12. — С.3-16.

47. Колбина О. SWOT-анализ как инструмент стратегического планирования на предприятиях пищевой промышленности // Экономист. — 2013. — N 12. — С.47-53.

48. Кулешов С.А. Инвестиционное планирование в системе внутрифирменного планирования на предприятии // Микроэкономика. — 2012. — N 4. — С.70-73.